Perubahan Kompensasi Finansial Langsung di PT Gojek Indonesia

      PT Gojek Indonesia merupakan pemain baru dalam bidang jasa transportasi di Indonesia. Namun walau masih dapat dikatakan pemain baru, Gojek sudah mampu menjadi "Raja" di bidang pelayanan jasa transportasi. Bagaimana tidak, hampir 50% para pengguna transportasi umum beralih menggunakan Gojek sebagai salah satu alat transportasi alternatif yang dipilih masyarakat. Dengan pertumbuhan minat masyarakat yang begitu pesat, pihak Gojek dituntut untuk memperluas mitra pengemudi Gojek guna memenuhi kebutuhan masyarakat.

        Salah satu cara pihak Gojek dalam memperluas mitra pengemudi Gojek adalah dengan memberikan kompensasi yang menggiuarkan. Seperti yang dikemukakan oleh (Hasibuan, 2006), kompensasi yang baik akan memberikan motivasi kerja bagi karyawan. Pada awal kemunculannya PT Gojek Indonesia memberikan kompensasi yang sangat besar bagi calon mitra pengemudi. Namun akhir-akhir ini, manajemen Gojek melakukan rekonstruksi terhadap kebijakan lama yang telah dibuat. Hal ini berdasarkan pertimbangan dari berbagai aspek.

      Perubahan kompensasi yang paling mencolok saat ini adalah dari aspek kompensasi finansial langsung, mengenai upah yang diterima semula Rp 4000/km menjadi Rp 3000/km. Jika dilihat dari sisi mitra pengemudi Gojek, perubahan ini dianggap sangat merugikan dan tidak sesuai. Banyak mitra pengemudi Gojek yang melakukan demo masal sebagai wujud penolakan terhadap perubahan tersebut. Namun, jika dilihat dari sisi manajemen Gojek perubahan ini dianggap hal yang paling sesuai. Menurut CEO Gojek hal tersebut dilakukan untuk merasionalkan tarif agar menguntungkan bagi penumpang dan pengemudi. Jika manajemen Gojek menurunkan subsidi untuk pengguna, hal tersebut akan merugikan bagi pengguna dan pengemudi.Menurunkan tarif (untuk sopir Gojek) adalah pilihan agar pengemudi terus bisa menerima order.

      Terlepas dari polemik tersebut hingga saat ini perubahan kebijakan tersebut tidak memberikan dampak yang begitu mencolok bagi perusahaan. Para mitra pengemudi Gojek masih tetap beroperasi hingga saat ini. Mereka yang masih tetap beroperasi memiliki alasan yaitu untuk tetap mencukupi kebutuhan finansial. Di samping itu, manajemen Gojek masih tetap memberikan kompensasi berupa bonus jika para mitra pengemudi mampu memberikan jasa minimal 8 jasa. Kompensasi berupa bonus tersebut terbukti dapat memotivasi para mitra pengumudi Gojek untuk lebih giat dalam mencari pelanggan yang pada akhirnya akan mencapai tujuan yang sama yaitu "meningkatkan produktivitas". Hal ini sesuai dengan pendapat yang dikemukanan oleh Lewa Subowo, 2005 "Pemberian kompensasi akan memberikan manfaat kepada kedua belah pihak, baik kepada pihak perusahaan maupun kepada pihak karyawan

 

       Jika dilihat dari segi teori mengenai manajemen kompensasi, dapat disimpulkan bahwa perubahan kompensasi yang diberlakukan oleh Manajemen Gojek masih dalam taraf rasional. Namun, jika pihak manajemen Gojek menurunkan kembali kompensasi yang diberikan tidak menutup kemungkinan akan terjadi gejolak penolakkan oleh para mitra pengemudi Gojek. Pihak manajemen Gojek harus mempertimbangkan secara matang bahwa kompensasi yang diberikan harus layak, adil, dapat diterima, memuaskan, memberi motivasi kerja, memberi motivasi kerja. Sehingga perusahaan dan mitra akan sama-sama merasa mendapatkan keuntungan.

Manajemen Karir

    Para ahli mendefinisikan karir sebagai tahap-tahap perkembangan pengalaman kerja seseorang selama masa kerjanya (Jeral Greenberg, 1995). Karir didefinisikan pula sebagai posisi yang dipegang individu dalam suatu jabatan di suatu perusahaan dalam kurun waktu tertentu atau seluruh pekerjaan yang dimiliki/dilakukan oleh individu selama masa hidupnya. Selain itu, karir juga dapat dilihat sebagai tingkat kemapanan kehidupan seseorang setelah mencapai tingkatan umur tertentu yang ditandai dengan penampilan dan gaya hidup orang tersebut.

       Penelitian mengenai karir menyimpulkan bahwa perubahan kebutuhan dan ekspektasi/harapan individu berubah melalui tahapan-tahapan karir itu sendiri (John M Ivancevich, 2001).

Fase awal/Fase pembentukan 

Menekankan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan. 

Fase lanjutan 

Pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai berkurang, dan lebih menitikberatkan pada pencapaian harga diri dan kebebasan. 

Fase mempertahankan 

Individu mempertahankan pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan di masa lalu. Individu telah merasa terpuaskan, baik secara psikologis maupun finansial. 

Fase Pensiun

Setelah fase mempertahankan dilewati, individu kemudian memasuki fase pensiun. Pada fase pensiun ini, kekuasaan dan tanggung jawab individu menurun dan lebih menitikberatkan pada perencanaan strategis jangka panjang, yakni mengidentifikasikan dan mendukung karir-karir penggantinya atau orang kepercayaannya serta berinteraksi dengan orang-orang yang memiliki peranan penting dari luar organisasi.

       Untuk mencapai jenjang karir yang ideal, setiap individu harus memiliki manajemen karir yang tepat. Menurut Greenhouse (1987), manajemen karir adalah proses dimana individu mengumpulkan informasi mengenai nilai, minat, kelebihan dan kekurangan skill (career exploration), mengidentifikasikan tujuan karir, dan penggunaan strategi karir tersebut akan tercapai. Manajemen karir dapat mengurangi ketidaksesuaian antara individu dengan peranannya, menggembangkan kompetensi, dan menumbuhkan tersedianya individu yang akan menciptakan kombinasi bakat yang harmonis bagi team work yang optimal, pengembangan bakat yang fleksibel dan pembelajaran yang dinamis (Eko, Giyartiningrum, 2000).

       Di dalam manajemen karier terdapat pernecanaan dan pengembangan karir yang menunjang keberhasilan karir individu. Namun, perencanaan dan pengembangan karir yang disediakan organisasi bukan untuk menjamin kesuksesan karir karyawannya tetapi dimaksudkan untuk membantu karyawannya dalam hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan, tugas, dan keputusan karirnya baik di dalam maupun di luar organisasi.

Perencanaan karir, yaitu suatu proses dimana individu dapat memilih tujuan karir serta jalan untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan perencanaan karir, indvidu dapat emnentukan langkah apa yang akan dicapai dan kompetensi apa yang harus diperdalam untuk mencapai jenjang karir yang tepat. Ada dua pendekatan yang dapat dilakukan dalam perencanaan karir, yakni :

1. informal, yaitu: evaluasi kinerja, konseling karir. Karakteristik dari evaluasi kinerja adalah untuk memberikan informasi bagi pekerja tidak hanya seberapa baik mereka telah melakukan pekerjaan, tetapi potensi apa yang dapat mereka capai di masa mendatang.

2. formal, yaitu: workshop, seminar dan pusat-pusat pengembangan diri dan program pemberian bantuan dana pendidikan.

      Perencanaan karir saya sebagai FRA perusahaan saya saat ini lebih mengarah kepada pendekatan informal dibandingkan dengan pendekatan formal. Dimana setiap melakukan review bulanan, atasan mengevaluasi kinerja saya dan menjelaskna langkah apa saja yang harus saya capai agar karir saya di perusahaan ini dapat meningkat.

Pengembangan karir, yaitu suatu cara untuk mengidentifikasi tujuan karir dari individu. Eksplorasi dimaksudkan untuk memperlihatkan hal-hal yang mendukung kesuksesan karir sehingga dapat meningkatkan pengetahuan mengenai karir, keahlian dan perilaku yang dibutuhkan untuk dikembangkan demi kesuksesan karir.

        Secara garis besar, manajemen karir saat ini sangat dipengaruhi oleh motivasi diri individu sendiri. Jika seseorang memiliki motivasi diri yang kuat secara otomatis akan mempengaruhi perencanaan karir dalam diri nya sehingga tercipta strategi ideal untuk mencapai perencanaan karir yang telah direncanakan. Faktor eksternal lain adalah dukugan dari atasan langsung yang memiliki peran terahadap perkembangan individu di dalam suatu organisasi.

Analisis Pekerjaan Food Regulatory Affair

      Analisis pekerjaan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari penerapan MSDM di suatu perusahaan. Analisa pekerjaan adalah prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan penentuan karakteristik pekerja yang tepat untuk posisi tertentu. Analisa pekerjaan harus dapat memberikan informasi yang digunakan dalam pembuatan deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan) dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjaan). 

       Departemen SDM melakukan pengumpulan beberapa informasi melalui analisis. Informasi yang diharapkan dari penganalisaan pekerjaan, yaitu :

1. Aktivitas pekerjaan.

2. Perilaku manusia.

3. Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan.

4. Standar prestasi.

5. Konteks pekerjaan.

6. Persyaratan manusia.

Analisis Pekerjaan Food Regulatory Affair di PT Suntory Garuda Beverage

       Pada artikel kali ini, saya akan menjabarkan gambaran saya mengenai analisis pekerjaan sebagai Food Regulatory Affair di PT Suntory Garuda Beverage. Level posisi sebagai seorang FRA sama dengan level posisi sebagai seorang staff. Fresh Graduate ataupun seseorang yang belum memliki pengalaman lebih mengenai FRA dapat mengisi posisi ini dan masih sesuai dengan karakteristik pekerja sebgai FRA di PT Suntory Garuda Beverage. Hal ini dikarenakan deskripsi pekerjaan untuk posisi FRA direncankan dan dibuat untuk lebih melaksanakan tugas teknis mengenai pendaftaran produk dan hal yang berhubungan untuk menjaga compliance kondisi aktual produk dengan regulasi yang ditetapakan oleh BPOM RI. Namun pada kondisi aktual, seorang FRA di PT Suntory Garuda Beverage diterjunkan langsung dalam hal pengambilan keputusan dan melakukan perencanaan yang terkait dengan launching produk baru. Hal ini disebabkan karna pada departemen FRA masih belum memiliki supervisor ataupun manager, semua report langsung dilaporkan kepada kepala divisi. Dengan kata lain FRA harus dapat memposisikan diri sebagai staff dan juga supervisor pada perkerjaa yang dilakukan. Hal ini seharusnya juga menjadi perhatian mengingat lot pekerjaan yang seorang FRA dalam hal teknis sangat lah tinggi dan harus menjadi "single fighter". Masih terdapat banyak perkerjaan diluar dari tanggung jawab sebagai FRA staff yang telah ditetapkan sebelumnya.

      Meskipun sampai saat ini, semua pekerjaan diluar job description yang pernah ditetapkan masih dapat berjalan dengan baik, seharusnya atasan dan departemen SDM mulai merencanakan untuk memberikan pelatihan dengan frekuensi lebih sering dan dengan materi untuk membentuk pekerja sebagai seorang supervisor agar dapat menjalankan pekerjaannya dengan optimal. Selain itu, untuk meningkatkan motivasi serharusnya dilakukan penilaian prestasi di luar apa yang sudah tercantum dalam indeks performa pekerja dan memberikan kompensasi lebih sesuai menyesuaikan dengan skup pekerjaan aktual yang ada saat ini.

Desain Pekerjaan Food Regulatory Affair di PT Suntory Garuda Beverage

       Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan perkerjaan. Dalam pengertian teknis, perancangan perkerjaan merujuk pada proses dimana manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Artikel kali ini, akan membahas mengenai desain pekerjaan Food Regulatory Affair (FRA) di PT Suntory Garuda Beverage yang pada saat ini berada di bawah divisi Research and Quality (RnQ). 

      Setiap awal tahun,  karyawan akan diminta oleh HRD untuk mengisi Individual Performance Plan (IPP). Hal tersebut bertujuan untuk mempetakan target pekerjaan apa saja yang harus dicapai oleh FRA selama satu tahun ke depan. Setelah rancangan IPP ditentukan, maka FRA dengan atasan langsung melakukan breakdown jenis pekerjaan rutin yang akan dilakukan yang berkorelasi dengan hal-hal yang tertuang dalam IPP.

Berikut pengertian desain pekerjaan menurut beberapa ahli :

Greenberg dan Baron, 1996

Pengertian desain pekerjaan (job design) adalah suatu pendekatan di dalam suatu pekerjaan yang dilakukan dengan sedemikian rupa untuk memetik minat pekerjaan yang dilakukan dengan mengandalkan, mempertimbangkan job enlargement yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap perencanaan dan pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi kerja.

Sulipan, 2000

Desain pekerjaan adalah suatu alat untuk memotivasi dan memberi tantangan pada karyawan. Oleh karena itu perusahaan perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara efektif dan efisien yang dapat merangsang karyawan untuk bekerja secara produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja, desain pekerjaan terkadang digunakan untuk menghadapu stress kerja yang dihadapi karyawan. 

Ivancevic, 2007

Perancangan pekerjaan berusaha mengidentifikasi kebutuhan karyawan dan organisasi yang paling penting, menyingkirkan penghalang di tempat kerja yang memebuat kebutuhan tersebut menemui jalan buntu.

Rivai dan Sagala, 2010

Desain pekerjaan adalah cara tugas-tugas digabungkan untuk menciptakan pekerjaan individu, tingkat fleksibilitas (keluwesan) yang dimiliki karyawan dalam pekerjaan mereka, dan ada atau tidak nya sistem pendukung organisasi (seperti perawatan di tempat kerja dan cuti keluarga). Semuanya berpengaruh langsung pada kinerja dan kepuasan karyawan.

      Rancangan pekerjaan yang dibuat untuk seorang FRA di PT Suntory Garuda Beverage mengarah kepada rancangan desain pekerjaan yang memotivasi. Hal ini tergambar dari  kondisi aktual yang terjadi walaupun belum sepenuhnya tercapai. Berikut gambaran mengenai desain pekerjaan dengan tipe memotivasi yang terjadi :

1. Variasi Keterampilan
Dalam hal variasi keterampilan, tugas utama yang dilaksanakan seorang FRA cenderung mengarah kepada hal yang monoton. Hal ini disebabkan pekerjaan yang dilakukan seorang FRA tidak terlalu variatif hanya mengulang pekerjaan yang sama dan menangani produk yang sama. Namun, atasan langsung dapat merancangkan pekerjaan lainnya di luar pekerjaan utama yang dapat meningkatkan kreativitas pekerja. Salah satu contoh pekerjaan variatif yang diberikan adalah FRA diminta untuk melakukan training kepada divisi lainnya terkait hal regulasi pangan di Indonesia. Sehingga FRA dapat mengembangkan ilmu nya.

2. Identitas Tugas
Dalam hal identitas tugas, dikarenakan struktur organisasi departemen FRA masih belum memiliki manager dan dibawahi langsung oleh seorang kepala divis RnQ, maka seorang FRA harus secara aktif meminta solusi dan arahan mengenai kejelasan tugas yang diberikan. Kendala yang sering terjadi adalah ketika pada pertengahan tugas yang diberikan terdapat hal yang tidak sesuai dengan planning awal. Waktu diskusi antara FRA dan atasan sangat terbatas mengingat kesibukan seorang kepala divisi yang tinggi dan kurang memperhatikan masalah teknis. Namun sejauh ini hal tersebut masih dapat terkendali.


3. Signifikasi Tugas
Dalam organisasi, posisi FRA merupakan neck bottle dari setiap ketepatan waktu launching produk baru terkait dengan pendaftaran izin edar di BPOM. Maka seorang FRA harus dapat memiliki kinerja yang baik agar seluruh rencana marketing dan perusahaan untuk memasarkan produk baru sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Sejauh ini, FRA selalu dapat memberikan ketepatan waktu dalam hal registrasi izin edar produk di perusahaan dan berpengaruh pada target dan trek pemasaran marketing.


4. Otonomi
Seorang FRA di PT Suntory Garuda Beverage diberikan kebebasan untuk melakukan pengoraganisasian pekerjaan, pengembilan keputusan, dan merancang strategi. Tetapi atasan langsung tidak meninggalkan tanggung jawabnya sebagai atas untuk tetap mengarahkan dan membimbing untuk mengambil keputusan terbaik tanpa memandang sebelah mata keputusan bawahannya.


5. Umpan Balik
Jenis dan lot pekerjaan yang diterima sesuai dengan gambaran awal yang dijabarkan. Sehingga seorang FRA di PT Suntory Garuda Beverage dapat bekerja dengan optimal dan tidak mendapatkan beban pekerjaan yang sangat berarti karena semua sudah terancang jelas pada awal. Pun, jika terjadi over lot pekerjaan, atasan seorang FRA tidak segan untuk memberikan motivasi dan arahan untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan tersebut secara efisien dan memberikan kontribusi kepada perusahaan.

Pelatihan dan Pengembangan di PT Suntory Garuda Beverage

    

     Pada artikel kali ini, penulis akan mengangakat proses pelatihan dan pengembangan di PT Suntory Garuda Beverage untuk posisi Food Regulatory Affair (FRA). Secara umum, tugas sebagai FRA adalah mendaftarkan izin edar produk yang akan dipasarkan di pasar serta menjaga agar setiap produk yang diproduksi maupun sudah beredar sesuai dengan peraturan regulasi pangan yang dikeluarkan oleh Badan Pengkajian Obat dan Makanan ataupun regulasi lainnya terkait dengan produk yang dipasarkan.

       Pelatihan dan pengembangan karyawan dalam suatu perusahaan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dalam manajemen sumber daya manusia. Pelatihan dan pengembangan pada dasarnya memiliki tujuan yang sama yaitu meningkatkan kompetensi dan kemampuan karyawan. Jika dilihat lebih jauh, pelatihan dan pengembangan memiliki urgensi yang berbeda, yakni :

Pelatihan	Pengembangan
Pelatihan bertujuan meningkatkan kinerja jangka pendek dalam pekerjaan (jabatan) tertentu yang diduduki saat ini dengan cara meningkatkan kompetensi (pengetahuan dan keterampilan). (Schuler & Jackson, 2006)	Pengembangan mengacu pada aktivitas-aktivitas yang diarahkan untuk meningkatkan kompetensi selama periode waktu lebih panjang yang melampaui jabatan saat ini guna mengantisipasi kebutuhan masa depan organisasi yang terus berkembang dan berubah (Mondy, 2008)

 

        Ketika perusahaan memberikan pelatihan dan pengembangan pengetahuan kepada karyawan, maka dengan kata lain perusahaan telah berinvestasi untuk menciptakan karyawan yang lebih efektif dan produktif. Agar pelaksanaan pelatihan dan pengembangan karyawan tepat pada sasaran maka diperlukan beberapa tahapan sebelum diputuskan karyawan yang perlu diberikan pelatihan dan pengembangan. Menurut (Werther & Davis, 1996), tahapan-tahapan pelatihan dan pengembangan sebagai berikut :

      1. Analisis kebutuhan

      2. Penetapan tujuan pelatihan dan pengembangan

      3. Penyusunan isi program

      4. Penerapan prinsip-prinsip pembelajaran

      5. Pemilihan metode pelatihan dan pengembangan

      6. Evaluasi pelatihan dan pengembangan

       

       Sama hal nya dengan PT Suntory Garuda Beverage, setiap karyawan diberikan kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan. Pelatihan dan pengembangan berdasarkan hasil konseling dan rekomendasi yang diberikan oleh atasan langsung, kemudian diajukan kepada HRD departemen. Berikut akan dijelaskan penjabaran mengenai proses pelatihan dan pengembangan karyawan untuk posisi Food Regulatory Affair.

1. Analisa Kebutuhan

      Kebutuhan akan pelatihan bagi setiap karyawan diidentifikasi. Identifikasi tersebut dilakukan pada setiap awal tahun. Karyawan dan atasan langsung melakukan konseling mengenai pencapaian yang telah dicapai dan yang akan dicapai yang tertuang dalam Individual Performace Plan (IPP) serta mendiskusikan mengenai Individual Development Plan (IDP). 
Dalam IDP hal-hal yang diperhatikan adalah :

a. Development Objective, mencakup performance, value, technical skill, knowledge, attitude, yang ingin dikembangkan serta goal yang ingin dicapai dari pengembangan tersebut.

b. Development Plan (Action Plan), merupakan tindakan yang diambil yang di dalamnya termasuk on the job development, development project, self study programs, training, courses,  seminar.

     Sesuai hasil konseling, untuk meningkatkan profesionalisme dan kinerja sebagai seorang FRA maka diputuskan untuk meningkatkan kompetensi teknis yang digunakan dalam pekerjaan mencangkup technical skill & knowledge. Kompetensi yang perlu dikembangkan sebagai seorang FRA adalah knowledge di bidang perizinan pendaftaran dan regulasi pangan dengan lembaga pemerintahan ataupun swasta. Selain itu, seorang FRA juga dituntut untuk memiliki kemampuan soft skill yang menunjang performa komunikasi dan negosisasi yang baik dengan pihak eksternal.
        Sehingga pada tahun pertama bekerja, development program yang akan dilakukan adalah mengikuti trainning sistem jaminan halal yang diselenggarakan oleh MUI, trainning komunikasi dan manajemen waktu. 

2. Penetapan tujuan pelatihan dan pengembangan
       Setelah kebutuhan pelatihan diidentifikasi, maka atasan langsung mengajukan permohonan pelatihan kepada tim HRD perusahaan dengan menjabarkan tujuan pelatihan dan pengembangan tersebut. 

Tujuan dari pelatihan dan pengembangan tersebut adalah :

1.  Membantu meningkatkan kompetensi dalam implementasi sistem jaminan halal pada setiap manufakturing.

2.  Memberikan kemampuan yang lebih tinggi dalam melaksanakan tugas dalam bekerja.

3.   Meningkatkan tingkat professionalisme sebagai seorang FRA.

4. Meningkatkan kemampuan negosiasi dan komunikasi untuk menjaga hubungan baik dengan pihak eksternal, terutama BPOM & MUI.

5. Membantu meningkatkan kemampuan dalam komunikasi dan negosisasi dengan pihak eksternal.

6. Membantu dalam pengorganisasian manajemen waktu terkait time line dari setiap produk yang akan didaftarkan.

3. Evaluasi Perkembangan      
     Atasan dan karyawan harus menentukan batas waktu pelaksanaan pelatihan. Pelatihan & perkembangan yang dilakukan harus selalu dievaluasi dan dimonitoring. Monitoring perkembangan perilaku mengacu pada development objective & action plan. Jika semua pelatihan yang direncanakan sudah dilaksanakan, maka karyawan diminta untuk melakukan presentasi hasil training kepada atasan langsung, HRD, dan juga departemen yang bersangkutan dengan pekerjaan FRA. Hal ini terus berlangsung setiap tahun. 

Proses Seleksi Karyawan di PT Suntory Garuda Beverage

       PT Suntory Garuda Beverage merupakan perusahaan join venture antara PT Suntory Jepang dengan PT Garudafood Putra Putri Jaya. Perusahaan  tersebut  bergerak di bidang industri minuman yang berdiri pada tahun 2011. 

      Jumlah karyawan yang tergabung dalam PT Suntory Garuda Beverage sebanyak kurang lebih 4000 karyawan, meliputi karyawan WNI ataupun WNA. Untuk menjaga keharmonisan perusahaan, maka diperlukan karyawan yang memiliki kualifikasi terbaik dan kompeten dalam bidangnya. Untuk menunjang hal tersebut, maka diperlukan proses rekrutmen dan seleksi tenaga kerja yang tepat.

Research and Quality Team PT Suntory Garuda Beverage

       Proses rekrutmen merupakan proses awal dalam menarik calon karyawan bergabung dengan suatu perusahaan untuk mengisi posisi kosong. Namun tidak semua calon karyawan yang mendaftarkan diri sesuai dengan kualifikasi yang ditetapkan. Maka diperlukan proses lanjutan yang disebut proses seleksi yang secara umum mencakup proses seleksi awal, wawancara, tes kemampuan, dan tes kesehatan  untuk memilih "the right person for the job". 

Menurut beberapa sumber, proses seleksi diartikan sebagai berikut :

1. Seleksi tenaga kerja adalah merupakan serangkaian kegiatan yang dilaksanakan untuk memutuskan apakah seseorang pelamar diterima atau ditolak, dalam suatu instansi tertentu setelah menjalani serangkaian tes yang dilaksanakan. (Sunyoto, 2012)

2. Proses seleksi merupakan rangkaian tahap-tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima. (Rivai, 2010)

3. Seleksi merupakan proses pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia di dalam perusahaan. (Simamora, 2004)

4. Seleksi adalah proses yang terdiri dari berbagai langkah yang spesifik dari kelompok pelamar yang paling cocok dan memenuhi syarat untuk jabatan tertentu. (Teguh, 2009)
 

      Untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan pekerjaan maka memerlukan teknik seleksi yang efektif dan tepat. Dengan proses seleksi yang tepat maka akan menurunkan tingkat kesalahan penirimaan karyawan yang tidak sesuai dengan standar. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus menentukan metode paling efektif dalam proses seleksi. Dalam hal proses seleksi tenaga kerja, PT Suntory Garuda Beverage memiliki teknik seleksi sebagai berikut :

1. Wawancara HRD, proses wawancara dengan HRD merupakan tahapan dimana HRD akan menilai kandidat dari segi kemampuan dasar, kompetensi, kepribadian, dan kesesuaian dengan posisi pekerjaan. Dalam proses wawancara ini harus berjalan secara efektif agar tercipta hubungan antara pewawancara dan yang diwawancari. Sehingga akan terjadi pertukaran informasi yang tepat antara kedua pihak.

2. Wawancara User, pada tahapan ini user atau supervisor dari kandidat melakukan wawancara dengan ruang lingkup pekerjaan yang akan dikerjakan jika kandidat terpilih dan mengisi posisi tersebut. Selain itu, pada tahap ini user akan menilai kecocokkan antara kepribadian kandidat dengan user agar dapat bekerja sama dengan baik sebagai tim.

3. Tes Kemampuan, pada tahapan ini teknik yang digunakan dalam menilai tes kemampuan kandidat dalam bentuk psikotest dan juga tes kerja. Setiap kandidat akan diberikan soal yang berbeda sesuai dengan posisi dan jabatan yang akan diisi. Perusahaan akan menilai secara objektif kinerja para kandidat.

4. Rating penilaian, setelah serangkaian proses di atas selesai. Maka pada tahapan ini baik HRD dan user melakukan review dan penilaian secara subjektif dan objektif. Hasil tersebut didapat berdasarkan review hasil wawancara dan juga penilaian tes kemampuan.

5. Verifikasi referensi, pada tahapan ini HRD melakukan evaluasi terhadap referensi yang dilampirkan oleh para kandidat. Referensi dapat berupa data pribada, ijazah, dan sertifikat.

6. Skill Profile, dari hasil rating penilaian dan juga verifikasi referensi maka dapat ditentukan skill profile dari para kandidat. Kandidat yang hanya memiliki skill profile sesuai dengan standar perusahaan saja lah yang akan diproses lebih lanjut ke tahap selanjutnya.

7. Tes Kesehatan, tahap ini merupakan akhir dari serangkaian proses proses seleksi. Pemeriksaan kesehatan bertujuan untuk mengetahui sejauh mana kesehatan para calon karyawan. Tes kesehatan berupa cek darah, tes urin, tes buta warna, tes mata, jantung, dan lainnya disesuaikan dengan kriteria posisi pekerjaan calon karyawan.
       Dengan diterapkannya semua serangkain proses seleksi tersebut maka PT Suntory Garuda Beverage mampu meminamilisirkan kesalahan dalam penerimaan karyawan. Hal ini dapat terlihat dari keharomonisasian antara team dalam setiap departemen di PT Suntory Garuda Beverage.

DAFTAR PUSTAKA  

Rivai, Verthazal dan Sagala, Ella. J. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Cetakan Ketiga. Jakarta : PT Rajagrafindo Persada.

Sunyoto, Danang. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Pertama. Yogyakarta : CAPS.

Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Pertama. Yogayakarta : YKPN 

Sulistiyani Ambar Teguh dan Rosidah. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Konsep Teori dan Pengembangan Dalam Konteks Organisasi Publik. Cetakan Pertama. Jakarta : Graha Ilmu

Proses Rekrutmen di PT Vale Indonesia, Tbk

      Proses rekruitmen merupakan suatu proses awal dari proses filterisasi untuk mengisi lowongan yang diperlukan dari suatu struktur organisasi di perusahaan. Untuk menunjang keberhasilan suatu perusahaan maka diperlukan SDM yang memiliki kualifikasi sesuai dengan posisi yang akan diisi, maka diperlukan proses rekrutmen yang tepat. Menurut pendapat beberapa ahli, proses rekrutmen memiliki arti sebagai berikut :

1. Penarikan (rekrutmen) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui beberapa tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan tenaga kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi, penempatan, orientasi tenaga kerja. Penarikan pegawai bertujuan menyediakan pegawai yang cukup agar manajer dapat memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi yang mereka perluka (Malthis:2001).

2. Hasibuan (2008) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan usaha mecari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu organisasi.

3. Menurut Simamora (2004) rekrutmen merupakan serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengerathuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari, dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan.

4. Handoko (2008) menjelaskan bahwa rekrutmen merupakan proses pencarian dan "pemikatan" para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. 

5. Rivai (2009) menjelaskan rekrutmen sebagai suatu rangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon yang diinginkan atau memenuhi kualifikasi sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada.

Menurut Joujushi (2012), lowongan posisi dari suatu organisasi dapat terjadi karena :

1. Menciptakan posisi baru, hal ini dapat menjadi suatu kebutuhan dikarenakan peningkatan jumlah pekerjaan yang dikerjakan oleh pekerja yang sudah ada terjadi peluasan umum organisasi. Langkah awal, departemen SDM harus menganalisis apakah tidak mungkin bagi pekerja yang ada untuk berbagi pekerjaan tambahan.

2. Pengunduran diri/pemutusan karyawan yang ada, pertama-tama departemen SDM harus menentukan apakah perlu untuk mengisi posisi ini. Apakah dimungkinkan untuk mendistribusikan pekerjaan kerja karyawan antara yang sudah ada. Ataukah mungkin jika dilakukan desain ulang jumlah penjatahan pekerjaan ke berbagai karyawan yang ada.

     Rekrutmen yang efektif memerlukan tersedianya informasi yang akurat dan berkesinambungan mengenai jumlah dan kualifikasi individu yang diperlukan untuk melaksanakan berbagai pekerjaan dalam organisasi. Aktivitas rekrutmen akan menyisihkan pelamar yang kurang tepat dan memfokuskan upaya pada calon yang akan dipanggil kembali

Alur Rekrutmen PT Vale Indonesia, Tbk

Sumber : www.vale.com

      Posisi kosong di PT Vale Indonesia diartikan sebagai jabatan karyawan tetap yang belum terisi. Posisi kosong bisa terjadi karena pensiun, pengunduran diri karyawan sebelumnya, PHK, kematian, kecelakaan yang mengakibatkan cacat permanen, karyawan sakit berkepanjangan yang secara fisik dan atau psikologis tidak memungkinkan karyawan kembali bekerja, promosi atau demosi jabatan, serta rotasi kerja. PT Vale Indonesia mefokuskan untuk mengembangkan SDM yang ada di wilayah berdirinya perusahaan tersebut. Sehingga alur proses perkrutan difokuskan pada tingkat internal lokal, dan juga regional.

Alur perekrutan karyawan tetap di PT Vale adalah sebagai berikut:

Tahap-tahap tersebut dijabarkan di bawah ini: 

1. Authority to recruit (ATR) adalah pengajuan oleh departemen terkait untuk merekrut tenaga kerja yang belum masuk ke dalam rencana perekrutan pada tahun berjalan karena perubahan organisasi, beban kerja yang bertambah, ada tenaga kerja yang meninggal dunia, atau untuk menggantikan karyawan yang mengundurkan diri.

2. Rekrutmen Internal sebelum melakukan proses rekrutmen eksternal (Lokal/Regional/Nasional/International) semua posisi lowong akan dibuka bagi SDM yang berasal dari internal PT Vale. 

3. Rekrutmen Lokal adalah bagian dari proses rekrutmen karyawan tetap untuk mengisi posisi yang kosong dengan SDM yang berasal dari empat wilayah pemberdayaan PT Vale di Kabupaten Luwu Timur.

4. Rekrutmen Regional adalah bagian dari proses rekrutmen karyawan tetap untuk mengisi posisi yang kosong dengan SDM yang berasal dari luar wilayah pemberdayaan PT Vale di Provinsi Sulawesi Selatan.

5. Rekrutmen Nasional adalah bagian dari proses rekrutmen karyawan tetap untuk mengisi posisi yang kosong dengan SDM yang berasal dari luar Sulawesi Selatan.

Untuk menjamin asas keadilan dari proses tersebut, setiap siklus proses rekrutmen tidak dilakukan secara bersamaan/parallel. Setiap siklus harus diselesaikan terlebih dahulu sebelum siklus rekrutmen berikutnya dijalankan. Pengecualian untuk siklus regional dan nasional dapat diberlakukan berdasar alasan-alasan tertentu, seperti:

• Tidak ada kandidat dari wilayah tersebut
• Kandidat dari wilayah tersebut tidak memenuhi persyaratan jumlah, kompetensi dan pengalaman yang ditentukan.

Siklus rekrutmen nasional baru dapat dimulai apabila kriteria-kriteria di atas terpenuhi. Rekrutmen memiliki cara standard untuk menilai para kandidat yang akan mengisi posisi-posisi lowong, antara lain:

• Penilaian persyaratan minimum; Rekrutmen akan mengkaji pemenuhan persyaratan minimum seperti pendidikan, pengalaman, kompetensi dll, berdasarkan persyaratan di posisi tersebut.
• Penilaian kemampuan
• Penilaian tertulis
• Penilaian lapangan (jika diperlukan)
• Penilaian lisan
• Presentasi (jika diperlukan)
• Check up kesehatan pra-bekerja
• Hanya kandidat yang lolos semua tahapan penilaian akan memeroleh Surat Penawaran (bagi kandidat staf ke atas) atau akan diundang untuk menandatangani kontrak (bagi kandidat non staf).

   

Peta Pemikiran Alur Proses Rekrutmen PT Vale Indonesia

DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, Malayu, SP. 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi revisi, Cetakan ketujuh, Penerbit: Bumi Aksara, Jakarta

Handoko T. Hani, 2008, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, edisi kedua, Penerbit : BPFE, Yogyakarta

Joujuhi M, 2012, Human Resource Management, UK

Malthis, Robert, L dan John H. Jackson, 2001, Human Resource Management (Manajemen Sumber Daya Manusia), Edisi Sepuluh, Terjemahan : Diana Angelica, Penerbit: Salemba Empat, Jakarta

Rivai, Veithzal, 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, edisi kedua, Penerbit: Rajawali Pers, Jakarta. 

Simamora, Henry, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi ketiga, cetakan pertama, Penerbit : YKPN, Yogyakarta